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在无印良品MUJI做店长是怎样一种体验?

2018年4月12日() | 打印内容 打印内容

     店铺管理向来繁琐辛苦,除非有一名优秀店长。

     从起初40种商品发展到如今7000余种商品;销售也从1989财年的100亿日元增至2016财年的3332.8亿日元;没有广告、代言人、海量宣传册,甚至没有任何繁复多变的形象设计,无印良品MUJI就这样缔造了一种生活方式。

    2005年,无印良品MUJI进入中国市场,并从2011年开始进入加速开店阶段。以平均每年开出30——50家左右新店的速度,至今已经开了230家门店。2018年它还打算进一步加快开店节奏,再新开50至60家新店
    高速开店背后的人才稀缺

    按无印良品在中国800平米的标准店计算,通常正式员工不到10名,却要负责进货、检查、摆放、监督超过5000种数量的商品,外加50名兼职员辅助执行

    同时,MUJI总部社长松崎晓在接受《日经新闻》采访时还表示:“无法在每家店铺都实现利润的话,那就很难再考虑继续开店”。这也就意味着,无印良品MUJI开出的每一家店首先得盈利

    一边,店铺员工需要有人指导,使得效益最大化;另一边,店铺业绩还得站得住脚,店长的职责就显得尤为重要。毕竟,店长是一家门店开出并保持正常运营的必要条件之一,也是企业与员工的纽带

    而人才向来是零售业快速发展最大的制约,无印良品MUJI显然意识到了这个问题

    2016年底,无印良品(上海)商业有限公司董事总经理山本直幸在接受《21世纪商业评论》采访时表示:“三大环节支撑无印良品的发展,第一是商品,第二是环境(包括店铺服务、管理),第三是与消费者的互动沟通。”在总结无印良品的管理制度时,他直指关键所在,“实现三个环节的都是人。

    为了更好地支持人才培养,为店铺输送更多高质量人才,无印良品日本总部将人才培养机制主要分为三层——利用MUJIGRAM以及业务基准书进行的“指南培养”、人才委员会、人才培养委员会。

    店员——副店长——店长

    在零售行业中,店铺的销售人员普遍会遭受消费者“只是一名售货员”的偏见。无印良品MUJI为避免自身员工沦为普通“售货员”,会尝试通过各种方式去挖掘员工的可能性,激发其更多潜能。即使是店铺的兼职人员,也有机会走上“店员—副店长—店长”的发展通道,享受完善的培训和教育流程。

    一般,应届生进入无印良品MUJI之后会作为储备干部接受培养,通过培训选拔之后会进入两个通道——店铺或总部。店铺储备干部主要在门店现场成长,而进入总部的员工任务也是以支持店铺为核心。
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