笔者与中商联副会长王耀老师谈到这个话题，觉得百货店本质问题不是销售方法，而是产品内容。比如零售方的直播，不过是在为合作的品牌商促销而已，多家店直播销售同一款产品，越做越难。想活命，就要痛下决心更新产品内容、甚至更新业务团队。以产品内容聚客，而不是以销售方法招客。王老师提出百货店“救急+改造”的三个方向。
方向之一：关注自身品牌组合的价值升级
笔者：作为全国商业行业数据分析专家，王老师一直跟踪分析实体店铺升级改造的情况。我听说您参与了北京市以及商务部一些店铺改造政策方案论证。您对目前改造的案例有什么样的评价？
王耀：是的，近几年我参与了北京市和商务部以及其他一些地方的实体商店改造的案例诊断和效果分析，也参与一些行业政策的研讨。从我了解的情况看，目前改造成功的案例很少。有的改造完以后总体销售业绩在下降，收益下降幅度更大。
这些店铺都在说向新生活方式类型店转型、向租赁模式转变，有的花重金升级改造空间环境，这些说法很好，不过事实说明，漂亮的说法和实施的结果距离很大。仅仅从形式上推动百货店向购物中心转型多数是失败的，或者说它可能是一个伪命题。
笔者：确实，国内百货业人士都关注日本百货店的转型，2019年度，从商业地产事业部营业利润占比看，大丸集团占44％，高岛屋占39％，三越伊势丹占27％，从纯利润收益看，虽然三越伊势丹总销售额最高，却是唯一亏损的百货店企业，大家比较一致的看法是三越伊势丹业务形式单一，百货模式收益低。国内百货店改造偏向购物中心租赁模式，希望用租金确保收益，可能是借鉴了日本的改造思路。依照您的观察，国内的问题主要是出在哪里？
王耀：我了解，以大丸集团为代表的日本百货店向租赁模式转型，非常重视产品内容的独特性，强调区域首店比例，强调租赁商户的独立带客引流能力，这一点太关键了。比较而言，国内百货店改造不良的主要问题是追求表面形式，在陈旧的内容没有更新情况下，讨论形式就是空洞的，结果导致消费者到店以后不知道该消费什么，体验感也并不好，虽然空间大了，但是坪效收益大幅下降，恰好赶上疫情风险，客流稀少，经营困难加剧就在所难免。
我的建议是，改造形式不重要，关键是抓住自身品牌组合的价值，要有明显的提升，比如地区首店、跨界产品、特色服务项目等，让顾客进店猛然间有眼前一亮的感觉。
我常借用德国古典哲学的一个概念“幻像”，描述实体店铺应有的魅力。“幻像”是对人产生的一种迷惑力，或者叫感性的吸引力。传统店铺改造一定要腾笼换鸟，确保20%甚至30%经营项目是和邻近区域店铺完全不同的独特产品内容。否则，新瓶装旧酒，花钱整饬商场环境，产品内容依然故我，无论用什么方法销售，也很难赢得顾客青睐。
方向之二：挖掘“好货不贵”的中级市场
笔者：这次疫情冲击延续半年，大众消费心理和行为发生很大改变，部分大众由于就业收入困难，缺乏持续消费动力。从顾客消费能力和消费心态的角度分析，您怎么看目前的市场趋势？
王耀：从消费心态方面讲，最近几年，在多种购物渠道的比较之下，简单的冲动性消费在减少，今年更是如此。部分年轻的消费者，尤其是城市后起的消费群，还有一些心态或者个性不成熟带来的非理性消费，每一代人都会有这些特点，典型行为表现，就是用超前的消费证明自己的角色存在。另外，部分老年人的从众性消费也比较严重，他们逐渐丧失独立判断能力，容易被驱从营销带偏。
在消费能力方面，各区域差异较大，比如北京大约70％的消费是外来人口买单，受疫情影响，限制区域客流交通是消费失速的客观原因。社会群体的消费能力差异也很大，由于收入差距在拉大，少数高收入阶层消费能力非常强，占据市场高端，为奢侈品品牌业绩买单。绝大部分中低收入的大众消费群体，到中高端定价的商店去消费，觉得价格太贵，消费兴趣降低，出国消费也被按下暂停键，有消费想法也只能等待。总体上看，社会消费弹性明显降低，即选择性消费下降，基本消费在努力维持。
笔者：这样说来，普通大众消费阶层的市场还有文章可做吗？
王耀：中国消费市场层次丰富，区域和群体差异较大，高级市场受品牌约束较多，面对的消费人群也比较特殊。芸芸大众消费市场中，逻辑上，起码还存在一个中级市场的空间，基本特点是商品属性偏向刚性需求，功能性强，价格适中，性价比高，其价值定位可以简称为“好货不贵”。它有别于同质化严重，价格奇高，性价比较差的经营产品。这个档次的市场需求，还没有充分展现。
目前环境下，做好这个中级市场有难度，需要剔除或者减少中间代理经营环节，寻找新的差异化经营定位。但是，网络化数字化环境，又为做好这个市场提供了直通平台，如果说过去做不到，是条件不具备，现在做不到，可能就是主观原因了。
方向之三：纵向挖掘品类组合潜力
笔者：细分市场定位，需要商业智慧和专业精神，在短时期内不太好实现。找个通俗的例子说说，比如吃穿用戴四个方向，您觉得在品类选择上，哪个方向更有想象空间？
王耀：这也是我想说明的第三个问题。就以吃穿用戴四个方向为例，我们大众消费传统讲究吃、穿、戴，可是在“用”的方面相对较差，产品创新远远跟不上新兴生活方式的需求。这次疫情期间，家居日用品销售大涨就是一个实证。日本商业在这方面有很好的案例。
笔者：是的，我了解一点情况，日本有一个功能性服饰品牌沃克曼（WORKMAN），潜心经营作业服、作业工具等功能型服装及技能辅助用品，连续多年业绩稳步提升，70％的客户是专业人士。疫情期间，很多商场降低条件希望这个品牌能进店经营，带动客流。还有一个家居品牌叫似鸟（NITORI），国内也有翻译叫宜得利，在家居日用品创新设计生产方面领先与同行业，疫情期间不降价，也不关闭店铺，还要借机优化物流，购买经营用土地，反向扩大经营，和百货店萎靡不振的形态形成了巨大反差。
王耀：这就是产品的迷惑力，就是我说的“幻像”。百货店改造过程中，必须要大胆引进具有独特迷惑力的经营品牌。零售店本身不具备自有品牌开发能力，应该放下架子，引进可以独立带来客流的合作者，而不是固守原有的合作方，而且，引进这种品牌产品不需要很长时间。
笔者：很多店铺讨论整个品类组合更新，可是哪个品类都不愿意舍弃，您有什么建议？
王耀：确实，传统百货店迷恋品类品牌数量，在品类、品项纵深挖掘方面缺乏创新应变主动性。应该聚焦某一个方面的生活方式需求，也就是集中做好类生活方式，下功夫制造产品内容的“幻像”，在情感方面，让消费者感受到百货店提供的单一商品以外的迷惑力。
具体一点说，就是要系统策划几个特色品类组合，做强、做大，舍弃或者缩小效益下滑、替代性强的品类。比如说户外运动类服装、用品，绿色健康、科技生活类用品，亲子互动用品等等，将一个品类做足，做出独一份口碑形象，哪怕是火锅城，也要尽可能集中全部风味儿火锅。
要注意，不能为了求全而降低档次。百货店应该有它独立的品牌风格和文化格调，逛百货店，应该有一种独特的消费乐趣，和普通的大卖场、综合超市不能混为一谈。
笔者：我归纳理解王老师的意思，疫情期间，百货店的销售方法创新要和升级改造结合起来，产品内容不变的话，仅凭销售方法更新很难有大的起色；改造升级不能单纯追求形式好看，不然多半会失败。关键在于提升内部产品内容，真正提高品牌组合的价值；要结合改造重新寻求差异化价值定位，在朦胧的中级市场中开辟独立的发展空间，避免同质化颓废；要挖掘有迷惑力的品牌和产品，创造性组合一个或者几个品类产品，真正用产品内容提升满足新的消费方式需求的能力。当然，在内容价值升级同时，适当美化一下商场环境也是应该的。