店铺管理向来繁琐辛苦，除非有一名优秀店长。
2005年，无印良品MUJI进入中国市场，并从2011年开始进入加速开店阶段。以平均每年开出30——50家左右新店的速度，至今已经开了230家门店。2018年它还打算进一步加快开店节奏，再新开50至60家新店。
按无印良品在中国800平米的标准店计算，通常正式员工不到10名，却要负责进货、检查、摆放、监督超过5000种数量的商品，外加50名兼职员辅助执行。
同时，MUJI总部社长松崎晓在接受《日经新闻》采访时还表示：“无法在每家店铺都实现利润的话，那就很难再考虑继续开店”。这也就意味着，无印良品MUJI开出的每一家店首先得盈利。
一边，店铺员工需要有人指导，使得效益最大化；另一边，店铺业绩还得站得住脚，店长的职责就显得尤为重要。毕竟，店长是一家门店开出并保持正常运营的必要条件之一，也是企业与员工的纽带。
而人才向来是零售业快速发展最大的制约，无印良品MUJI显然意识到了这个问题。
2016年底，无印良品（上海）商业有限公司董事总经理山本直幸在接受《21世纪商业评论》采访时表示：“三大环节支撑无印良品的发展，第一是商品，第二是环境（包括店铺服务、管理），第三是与消费者的互动沟通。”在总结无印良品的管理制度时，他直指关键所在，“实现三个环节的都是人。”
为了更好地支持人才培养，为店铺输送更多高质量人才，无印良品日本总部将人才培养机制主要分为三层——利用MUJIGRAM以及业务基准书进行的“指南培养”、人才委员会、人才培养委员会。
店员——副店长——店长
在零售行业中，店铺的销售人员普遍会遭受消费者“只是一名售货员”的偏见。无印良品MUJI为避免自身员工沦为普通“售货员”，会尝试通过各种方式去挖掘员工的可能性，激发其更多潜能。即使是店铺的兼职人员，也有机会走上“店员—副店长—店长”的发展通道，享受完善的培训和教育流程。
一般，应届生进入无印良品MUJI之后会作为储备干部接受培养，通过培训选拔之后会进入两个通道——店铺或总部。店铺储备干部主要在门店现场成长，而进入总部的员工任务也是以支持店铺为核心。
从普通员工到副店长，需要经历三个阶段。首先是针对店铺业务支持的掌握，尤其是执行力和沟通方面；其次会稍微导入一些管理技能，涉及人、财、物三方的协作，例如日企常说的“报联商”（报告、联络、商谈）等方面的技能；最后是导入一些基础的领导力知识，包括培养部下的意识、加深数字分析能力等。
副店长只是基础的管理岗位，在其之上还有店长。店长需要掌握店铺的全班业务，与培养副店长类似，无印良品MUJI也会分阶段对准店长进行培训。这一晋升阶段大约需要4个月，每个月公司都会提供课程。
成为店长之后，店内员工的工作分配和店铺业绩把关就成了其工作的重心。
为了更好的调配人力，店长会在店面设立人员轮值表，并依据顾客数量和业绩曲线决定是否增加人手。在业绩方面，店长还要根据总部提供的终端店面业绩坐标，对比本店业绩。若畅销品在本店滞销，店长则需查找具体原因，并进行整改。
同时，门店店长还会收到总部发出的“周次指示”。在指示上，会有包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。店长需要根据指示在门店内安排做出调整，而所有的变动须在当周周五完成，毕竟周末是门店客流最大的时间。
而一名优秀的店长，绝非限于上传下达，其还需要有较强的运营能力。
曾是MUJI日本最年轻店长的堀口健太此前接受《环球企业家》采访时表示，提高门店销售的最好方法是增强店长的运营管理能力。一般的店长只会根据门店人流感觉改进销售策略，且极少考虑库存。而优秀店长会通过分析销售数据管理店铺，通过解读总部周报来了解和预测未来一个月的销售趋势。
对于门店管理，堀口健太认为最重要的是店长必须身体力行执行管理细节，并纠正偏差。“营业当天的现场管理是最重要的，我在日本做店长的时候，一直会待在卖场。”
这也就不难解释，《环球企业家》此前采访MUJI上海正大店店长关乾时，他表示每天都会提前一小时到门店的原因了。在确认完昨日营业情况之后，他会带领当天的门店负责人及各销售区域的担当将店内陈列全部检查一遍。是否所有茶壶的壶把均呈45度一致朝外，货架上方是否约留白30%……
营业后，员工们每小时还会检查一次笔帽、标签、衣服叠放的方向，保证顾客不断抽取后仍整齐划一。“员工都会分配到固定点位从事固定的工作职责，然后确保完成每个点位当天的工作。我主要负责就是察看当天负责人，检查、完善、改进问题。”关乾谈到 。
当然，他还必须留意营业额、预算比、同比环比增速、单品走向、库存等各类数字，熟读“五周报”以了解门店一个月内的销售状况。
企业没有“店长”意识就做不大零售，而好的店长则会直接决定门店业绩和企业可持续发展。